К построению взаимодействия поставщик – дистрибьютор. Часть II | Управление цепочками поставок | Логистика | Заключительная часть статьи, посвященной обобщению существующих практик сбыта товаров повседневного спроса и систематизации отношений между поставщиком и дистрибьютором.

##### > Публикации > Логистика > Управление цепочками поставок

Каталог публикаций

- Корпоративное управление
- Стратегическое управление
- Финансовое управление
- Маркетинговое управление
- Управление персоналом
- Управление качеством
- Проектное управление
- Логистика
- закупочная логистика
- сбытовая логистика
- транспортная логистика
- логистика запасов
- складская логистика
- обеспечение логистических систем
- управление цепочками поставок
- Консалтинг
- Информационные технологии

- новости
- семинары и конференции
- литература
- услуги

ITeam рекомендует

"Целевое управление бизнесом. Как построить систему корпоративного контроллинга на основе показателей BSC и KPI"
9-10 февраля 2011 года
Этим семинаром-бестселлером мы откроем новый учебный 2011 год. Семинар уже помог топ-менеджерам 150 компаний выстроить действенную систему контроллинга и держать руку на пульсе бизнеса. Он будет полезен и Вам, если Вы хотите точно знать, как сегодня чувствует себя Ваша компания, и что нужно сделать, чтобы бизнес приносил прибыль.

Подробнее >>>

Рассылка ITeam

Сервис предоставлен Subscribe.Ru
Подписаться письмом

Яндекс Директ

- Официальный портал IT-директоров
  GlobalCIO: IT-сообщество, IT-проекты, IT-поставщики, библиотека, аналитика
  www.globalcio.ru
- Дистрибьюторский договор
  Составление и сопровождение дистрибьюторского договора. Опыт.Гарантия 40млн
  Адрес и телефон · www.readybiz.ru
- Хотите открыть call-центр?
  для телефонного обслуживания заказчиков - крупных и средних организаций
  www.naumen.ru

Все объявления
Дать объявление

# К построению взаимодействия поставщик – дистрибьютор. Часть II.

#### Анатолий Капралов
kapralov.av@gmail.com,
консультант по управлению цепочкой поставок.
Имеет многолетний опыт в области продаж и логистики в российских и международных компаниях. Наибольшее число реализованных проектов - в компании «Колгейт-Палмолив» (1997–2004 гг.).

<<< Начало статьи

## 4. ОФОРМЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ

Как отмечалось в пункте 2, отношения между Поставщиком и Дистрибьютором должны рассматриваться не как самоцель, а как средство представления Товара с одной стороны и Территории – с другой. Говоря другими словами, Поставщик предлагает Товар с определенными параметрами, а Дистрибьютор – каналы продаж этого Товара на Территории, также с определенными параметрами. В итоге должен появиться определенный бизнес-результат. И все это должно фиксироваться в документах правовой поддержки взаимодействия сторон.

Такой взгляд является довольно необычным для сложившейся договорной практики. В основном в договорах Поставщик и Дистрибьютор выступают как самодостаточные фигуры, а отношения между ними рассматриваются как первичные. То есть, определяются продавец и покупатель, а чем они будут торговать – это уже второй вопрос. Товар и Территория обычно оговаривается в приложениях к договору в виде спецификации и пункта доставки.

Такой упрощенный подход хорош для разовых поставок или для старта бизнеса в неопределенных условиях. Для достижения долговременного эффекта, с максимальной реализацией потенциала Товара и Территории, формата простых договоров поставки явно недостаточно.

Кроме того, такие договора не решают еще одну проблему – непропорциональность обязательств сторон. Дело в том, что помимо Товара Дистрибьютору обычно поставляется еще и определенный набор услуг (рекламная поддержка, система бонусов и скидок, обработка рекламаций). Соответственно, Поставщик несет дополнительные обязательства по срокам и качеству этих услуг. Дистрибьютор при этом несет обязательства только по Товару. Такое положение (наряду с отсрочкой платежа за поставленный Товар) еще больше закрепляет привилегированность Дистрибьютора по отношению к Поставщику. Со временем такой дисбаланс может стать непреодолимым препятствием в бизнесе и привести к разрыву отношений.

К счастью, практически во всех секторах рынка FMCG все чаще стали появляться продвинутые дистрибьюторы, которые сами стремятся к построению более сбалансированных отношений с поставщиками. Ведь они сами тоже выступают в роли поставщиков, но уже для розницы, и сталкиваются с теми же проблемами. Вот уж поистине – относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе.

Поэтому Поставщик должен быть готовым к работе с Дистрибьютором в двух форматах правовой поддержки бизнеса:

1. простой договор поставки,
2. генеральное соглашение.

Начинать можно с первого и, по мере накопления практического опыта взаимодействия и достижения адекватного уровня развития партнеров, переходить на второй.

Необходимость такого перехода диктуется расширением функционального взаимодействия. Процессы УЗД и УПД (рис.1 и п.3.1 и 3.2) практически невозможно привязать к формату простого договора поставки, даже если снабдить его набором дополнительных соглашений.

Дело в том, что для организации управления этими процессами требуется очень плотное информационное и организационно-техническое взаимодействие между Поставщиком и Дистрибьютором. Такая задача по силам только второму формату.

Правовое взаимодействие между Поставщиком и Дистрибьютором во втором формате предлагается реализовывать с помощью следующих основных документов (Рис.2):

- Генеральное соглашение о сотрудничестве,
- Стратегический план развития бизнеса,
- Дополнительное соглашение,
- Спецификация на поставку товара.

Рис.2. Основные документы по правовому взаимодействию между поставщиком и дистрибьютором

### 4.1. Генеральное соглашение о сотрудничестве

Этот документ – основополагающий, состоит он из двух разделов:

- Концепция сотрудничества,
- Поставка и дистрибьюция Товара.

В нем – минимум цифр, только базовые понятия, направления и порядок взаимодействия, права и обязанности сторон. В самой структуре Генерального соглашения (ГС) заложено обеспечение принципов:

- долговременности сотрудничества и
- пропорциональности обязательств.

То есть, то, чего не хватало в первом формате.

Долговременность достигается тем, что в пакете документов выделен специальный документ – ГС, содержащий только общие принципы взаимодействия, мало подверженные изменениям с течением времени. Конкретные цифры (планы, сроки поставки/отсрочки платежа, скидки, размеры ставок, пороговые значения их применения и т.д.) включаются в приложения (СПР, ДС и СПТ).

А пропорциональность (сбалансированность) ответственности сторон обеспечивается

- включением механизмов а) «окон отгрузки» и б) предарбитражных предупреждений и исковых заявлений, как противовеса системе отсрочки платежей за поставленную продукцию, а также
- включением обязательств Дистрибьютора по информационному и организационно-техническому взаимодействию в обмен на предоставление Поставщиком сопутствующих услуг (в расширенном составе – см. п.5).

| Формат 1 | Формат 2
Пост. | Дистр. | Пост. | Дистр.
Поставка товара | х | х | х | х
Отсрочка платежа | х |  | х | х
Предоставление сопутствующих услуг | х |  | х | х

В первом разделе ГС определяются:

- характеристика объектов сотрудничества (Товар и Территория),
- характеристика субъектов сотрудничества (Поставщик и Дистрибьютор),
- направления взаимодействия между субъектами сотрудничества:
  - функциональное взаимодействие,
  - правовое взаимодействие,
  - информационное взаимодействие,
  - организационно-техническое взаимодействие.

Второй раздел напоминает простой договор поставки, но в отличие от него содержит также и общие принципы предшествующих (до поставки) и последующих (после поставки) действий сторон по управлению дистрибьюцией Товара на Территории. Соответственно, права и обязанности сторон расширены на все направления взаимодействия:

| Права | Обязанности

Поставщик

- по взысканию дебиторской задолженности
- по получению информации о продажах, поступлении и остатках Товара
- по организационно-техническому взаимодействию
- по предложениям о развитии каналов продаж на Территории

- по поставке Товара
- по сопутствующим услугам:
  - рекламная поддержка
  - система бонусов и скидок
  - обработка рекламаций
  - управление Запасами и Продажами
- по развитию Товара

Дистрибьютор

- по подаче заявок на отгрузку Товара и по получению информации об их обработке, а также об отгрузках продукции
- по сопутствующим услугам:
  - рекламная поддержка
  - система бонусов и скидок
  - обработка рекламаций
  - управление Запасами и Продажами
- по предложениям о развитии Товара

- по приемке, продаже и оплате Товара
- по предоставлению информации о продажах, поступлении и остатках Товара на складах
- по организационно-техническому взаимодействию
- по развитию каналов продаж на Территории

Таблица наглядно демонстрирует, как права одной стороны «зеркально» соотносятся с обязанностями другой.

### 4.2. Стратегический план развития бизнеса

Характер Стратегического плана развития бизнеса (СПР) – больше технический, чем юридический. Он составляется на период от года и выше и включает:

- параметры Товара
  - потребительские свойства
  - технические характеристики
- параметры Территории
  - площадь, население, административно-территориальное деление
  - инфраструктура
  - каналы продаж (сети, опт, розница, HORECA)
- параметры Поставщика и Дистрибьютора
- параметры бизнеса (отгрузки, продажи, запасы, доля рынка и т.д.) в натуральном и стоимостном выражении
- параметры сопутствующих услуг

на начало периода, на его конец и в промежуточных точках (по годам, если СПР составлен на несколько лет).

При составлении СПР применяются:

- статистика и прогнозы по социально-демографическому положению Территории,
- статистика и прогнозы по соответствующему сектору рынка,
- планы развития Товара,
- планы загрузки производственных и складских мощностей,
- инвестиционные планы Поставщика и Дистрибьютора.

В совокупности, СПР по всем Дистрибьюторам создает основу для внутреннего развития Поставщика на ближайшую и среднесрочную перспективу. В его отсутствие все планы Поставщика по сбыту продукции и соответствующим финансовым поступлениям остаются лишь на бумаге. Дистрибьютор к таким планам если и прислушивается, то «вполуха» и ненадолго.

СПР имеет еще один немаловажный эффект – он снимает все вопросы о недостаточной привлекательности совместного бизнеса для кого-то из партнеров. На практике такие моменты имеют место, особенно когда нужно платить за Товар или предоставить скидку. Снятие подобных недоразумений на ранней стадии и на длительный период существенно оздоровляет взаимодействие сторон.

### 4.3. Дополнительное соглашение

Для реализации любой стратегии требуется тактика действий, достаточно гибкая и адаптированная к ситуации на рынке с одной стороны, и в «хозяйствах» Поставщика и Дистрибьютора – с другой.

Эта задача решается в Дополнительных соглашениях (ДС), составляемых на основе СПР, как правило, на квартал с разбивкой по месяцам, и включающих:

- план Отгрузок (на основе прогноза запасов и страхового запаса Дистрибьютора),
- план Продаж (на основе прогноза спроса со складов Дистрибьютора),
- отсрочку платежа по группам Товара и базисам поставки,
- параметры системы ретро-бонусов (рис.1)
  - за Отгрузки,
  - за Продажи,
  - за отсутствие просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ),
- параметры систем
  - «окон отгрузки»,
  - предарбитражных предупреждений и исковых заявлений.

На практике этот вид документа присутствует и в первом формате (простой договор поставки), но в усеченном варианте и без привязки с СПР.

### 4.4. Спецификация на поставку Товара

Дальнейшая детализация планов Отгрузки производится путем разбивки месячных планов на отдельные поставки, фиксируемые в Спецификациях на поставку Товара (СПТ). По сути, это заявка Дистрибьютора, согласованная Поставщиком, но предварительно выверенная им на предмет:

- соответствия месячному и квартальному планам (ДС),
- отсутствия ПДЗ на момент поставки (по прогнозу),
- наличия ассортимента Товара на складах на момент поставки,
- наличия транспортной единицы указанного типа на момент поставки.

СПТ, так же как и ДС, присутствует в первом формате. Это стандартный документ. Но в первом формате не стандартизируется процесс его выверки и отсутствует прямая связь с процессом УЗД (Запасы).

Процесс выверки заявок контролируется у Поставщика в клиентской службе. Если контроль пройден, СПТ заверяется Поставщиком и передается на исполнение в логистическую службу (второй экземпляр высылается Дистрибьютору). При частых поставках документооборот может быть упрощен до обмена электронными сообщениями.

Но сам процесс согласования с Дистрибьютором возникающих в процессе выверки СПТ отклонений в ассортименте, объемах и сроках поставки, обязательно должен присутствовать. Иначе, управление процессом Отгрузки вырождается в односторонние действия Поставщика.

Чаще всего это сводится к решению проблемы разгрузки складов готовой продукции. Отгружается не то, что необходимо для оптимального восполнения запасов Дистрибьютора, а то, по чему накопились излишки или остаток срока годности находится на пределе. Стоит ли потом удивляться, что Дистрибьютор не хочет платить за то, что он не заказывал. В результате растет ПДЗ, растут запасы на складах Дистрибьютора, прекращаются заявки и поставки, бизнес стопорится.

То есть, бережное отношение к СПТ – путь к долговременному сотрудничеству. Гарантией такого отношения со стороны Поставщика является оформление процесса выверки СПТ в виде обязательного Регламента, и неукоснительное его соблюдение.

Что касается планов Продаж, то их детализация и реализация выполнения на оперативном уровне производится в рамках информационного и организационно-технического взаимодействия Поставщика и Дистрибьютора.

## 5. ВМЕСТЕ ПОБЕДИМ

Проблема эффективного взаимодействия на местах персонала среднего и младшего звеньев Поставщика и Дистрибьютора характерна для многих, если не для большинства компаний. А ведь именно здесь, в «полях», и «куется победа». В большей степени эта проблема касается Поставщика, чем Дистрибьютора, поскольку это он кредитует (см. п.2) и потому должен заботиться о своих вложениях.

Наладить реальное взаимодействие на ежедневном уровне супервайзеров и территориальных менеджеров Поставщика с одной стороны, с торговыми агентами и менеджерами по продажам Дистрибьютора с другой, возможно только при балансе интересов.

Ведь от Дистрибьютора потребуется «впустить чужаков на кухню», раскрыть информацию о маршрутах сбора заказов и доставки, об объемах продаж, остатках на складах, о процедуре и сроках оприходования Товара, и многом другом. Потребуется совместное обсуждение итогов работы и принятие соответствующих согласованных мер на оперативном уровне.

Ясно, что такого уровня объединения усилий добиться нелегко. А если у Дистрибьютора в данном сегменте рынка поставщиков не один, и даже не два-три, а с десяток, то задача кажется просто невыполнимой.

Решение возможно только если Дистрибьютор реально почувствует для себя выгоду от предложения о таком режиме взаимодействия. И этой выгодой будет максимальная скорость оборота его капитала именно по Товару Поставщика. С другой стороны, это неминуемо приведет к максимальной скорости оборота капитала Поставщика при работе на Территории Дистрибьютора. В этом и заключается баланс интересов.

Достигается это с помощью отработанной системы управления Запасами, Продажами и Отгрузками (см. рис.1 и п.3). Это дополнительная услуга Поставщика, она в корне отличается от традиционных сопутствующих услуг (ретро-бонусы и т.д.)

- более высоким уровнем технологичности и
- прямым выходом на конечные результаты бизнеса.

И именно в обмен на нее Дистрибьютор может (и должен) быть готов на то плотное информационное и организационно-техническое взаимодействие, о котором уже неоднократно говорилось.

Дистрибьютору останется только пройти свою часть пути в рамках системы управления дебиторской задолженностью, т.е. вовремя платить за Товар.

## 6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, можно выделить следующие свойства предлагаемой концепции взаимодействия Поставщик – Дистрибьютор:

- комплексный охват всех направлений взаимодействия
  - функциональное взаимодействие
  - правовое взаимодействие
  - информационное взаимодействие
  - организационно-техническое взаимодействие
- расширенное функциональное взаимодействие
  - традиционные процессы Отгрузки и Дебиторская задолженность
  - дополнительные процессы Запасы и Продажи
- гибкая и прозрачная правовая поддержка взаимодействия
  - структурированный формат Генерального соглашения
  - система предарбитражных предупреждений и исковых заявлений
- сбалансированность интересов, прав и обязанностей
  - строгое соблюдение Кредитной политики при технической поддержке системы «окон отгрузки»
  - расширенные сопутствующие услуги в обмен на информационное и организационно-техническое взаимодействие.

В результате оказывается возможным решать следующие задачи:

- оптимизация восполнения запасов,
- своевременное погашение дебиторской задолженности,
- повышение уровня сервиса клиентов,
- повышение оборачиваемости рабочего капитала.

Реализация такой концепции по силам любому тандему Поставщик – Дистрибьютор, при наличии у руководства твердой воли и готовности внести необходимые изменения в работу задействованных служб.

Обсуждение и комментарии (сообщений 4) |
Версия для печати |
Отправить по E-Mail |

ITeam - это команда консультантов, предоставляющих услуги по совершенствованию корпоративной системы управления.
• Бюджетирование
• Управленческий учет
• Стратегия компании
• Управление проектами
• Управление качеством
• Система мотивации
• Информационные технологии
Все услуги >>> Подробнее о компании >>>

Благотворительность.
Вокруг много людей, которым нужна конкретная помощь и именно сегодня. Поэтому с каждого заработанного нами рубля мы отдаем одну копейку в помощь нуждающимся в нашей поддержке.
Наш партнер по благотворительной программе - Региональная общественная организация инвалидов "Центр гуманитарных программ".